Кто такой менеджер проектов, чем занимается и как им стать

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Кто такой менеджер проектов, чем занимается и как им стать». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Нет времени разрабатывать документ с нуля? Хотите получить действительно качественную должностную инструкцию руководителя проектного офиса, на основе которой можно оценивать профессиональную пригодность сотрудника? Скачать готовую Должностную инструкцию руководителя проекта в docx вы можете прямо сейчас всего за 990 руб. После оплаты на почту вы получите архив с шаблоном в формате docx. Сэкономьте свое время, оно стоит намного дороже! Скачайте документ, многократно использованный в разных компаниях и в разных проектных офисах и используете его сразу “как есть” либо как основу, чтобы точно ничего не упустить!

Состав Должностной инструкции руководителя проектного офиса

Вообще любая должностная инструкция (а не только должностная инструкция руководителя проектного офиса) состоит из следующих разделов:

1. Общие положения – информация о должности в целом, требования к квалификации (например, для руководителя проектного офиса требуется высшее образование, повышение квалификации в области управления проектами, стаж работы по профессии “руководитель проектного офиса” не менее двух лет либо просто РМом не менее пяти лет), знания, которыми должен обладать успешный кандидат (методологии управления проектами, навыки управления изменениями, стандарты PMI по управлению программами и портфелями, специализированное программное обеспечение и т.д.).
2. Должностные обязанности – перечень того, что сотрудник должен делать на работе, и чем он подробнее – тем легче будет в случае какого-либо конфликта (например, для руководителя проектного офиса это будут все аспекты управления проектным офисом, от организации работы проектного комитета до разработки методической документации и проведения аудитов).
3. Права – какие права у сотрудника есть на работе. Помимо стандартных пунктов хорошо, если там прописано право привлекать сотрудников других подразделений к выполнению работ в рамках проектов, пусть даже с согласования генерального директора.
4. Ответственность – за что сотрудник отвечает на работе. Опять же, помимо стандартных пунктов хорошо, если там прописана ответственность за достоверность предоставляемой информации, а также аспекты по работе с конфиденциальной информацией (так как почти любой руководитель проектного офиса с ней сталкивается при выполнении рабочих задач).
5. Лист ознакомления – приложенный к должностной инструкции лист, на котором вновь принятый на данную должность сотрудник расписывается, подтверждая свое ознакомление с данной инструкцией.

В разных компаниях названия и порядок разделов могут незначительно отличаться, но смысл будет один и тот же.

Функциональные обязанности

Руководство проектом в ИТ-сфере включает в себя следующие должностные обязанности:

• Определение сроков завершения различных этапов работы;
• Разработка плана действий;
• Расчет финансовых затрат на закупку оборудования, оплату труда, иные необходимые цели;
• Ежедневное управление персоналом, участвующим в работе;
• Контроль качества;
• Определение возможных рисков и их минимизация;
• Найм субподрядчиков для исполнения отдельных функций;
• Своевременное внесение изменений в планы и сроки, если того требует ситуация;
• Обеспечение связи между всеми участниками реализации проекта, сведение их усилий к единому результату.

В дополнение к профессиональным и социальным характеристикам, указанным выше, руководитель проектов должен быть мастером парадоксов.

Он должен обладать высоким уровнем самомнения для того, чтобы иметь уверенность в возможности предоставления практически всего, при этом самомнение должны быть настолько незаметным и мелким, чтобы все лавры за выполнение проекта он мог бы передать команде.

Руководитель проектов должен быть не только руководителем, но также воплощать навыки лидера. Лидер устанавливает направление, в котором будет двигаться проект, при этом руководитель определяет шаги, которые должны быть предприняты членами команды в этом направлении.

Руководитель должен уметь работать в неопределенных условиях, которые возникают во многих проектах, при этом уметь искать совершенство даже в таких условиях.

Руководитель должен уметь справляться со сложностями в проекте, а многие проекты бывают слишком сложны, при этом он должен всегда искать простоту для того, чтобы облегчать работу.

Руководитель должен смотреть с высоты «птичьего полета» и понимать общую картину и как его проект следует исходной схеме. В дополнение, он должен уметь вникать во все детали при необходимости, и уметь быстро возвращаться к общей картине.

Руководитель должен быть нетерпеливым и ожидать выполнениявещей с некоторым уровнем срочности, при этом понимать, что бывают случаи, когда ему стоит набраться терпения и установить такие отношения, которые необходимы для успешного руководства проекта.

		Следующая >

Роль в проекте – это набор функций и полномочий для разделения обязанностей между членами команды. Стандарт PMBOK выделяет следующие роли:

• Заказчик. Утверждает требования и проверяет результаты, может изменить приоритеты.
• Спонсор. Согласовывает цели, бюджет и сроки работы, выделяет нужные ресурсы.
• Руководитель проекта. Распределяет обязанности в команде, контролирует соблюдение требований.

Важный вопрос – организация работы внутри коллектива исполнителей. Чтобы создать эффективную команду, руководитель учитывает навыки, опыт, личные качества сотрудников и распределяет роли внутри команды. Какие виды ролей бывают:

• Председатель – задает команде направление, следит за рациональным использованием ресурсов.
• Исполнитель – дисциплинированный сотрудник, выполняющий регулярные и рутинные задачи.
• Генератор идей – придумывает новое и умеет решать нестандартные проблемы.
• Оценщик – проводит анализ разработанной концепции, идей и предложений так, чтобы команда могла принимать сбалансированные решения.
• Формирователь – подталкивает команду к действиям, помогает направлять внимание и задавать рамки группового обсуждения в соответствии с результатами совместной деятельности.
• Коллективист поддерживает силу духа участников проекта, оказывая помощь в сложных ситуациях, хороший наставник для новичков.

Состав идеальной команды зависит от специфики и целей проекта: можно привлекать дополнительных специалистов или наоборот, исключать лишних.

Подходы к управлению жизненным циклом проекта

Жизненным циклом можно управлять: от этого зависит результативность проекта. По подходам к управлению жизненные циклы делят на:

1. Предиктивные. Для него характерны четкое планирование задач, бюджетов и сроков на самом раннем этапе. В такой алгоритм трудно внести изменения, потому что тогда придется менять всю взаимосвязанную систему планирования. Подходит для проектов с четким пониманием продукта.
2. Итеративно-инкрементные. Итеративность заключаются в том, что команда повторяет операции проекта столько раз, сколько требуется для достижения результата. А инкрементность заключается в постепенном наращивании функционала операций, пока не будут удовлетворены требования заказчика.
3. Гибкий. Этот подход применяется в областях, где нужно быстро реагировать на изменения требований. Он включает элементы итеративности и инкрементности.

Показатели результативности проект-менеджера

Должностные функции и вытекающие из них обязанности являются общим базисом настройки PM на результат проекта. Гораздо лучшим ориентиром служат для мотивирования менеджера цели, продукт, задачи проекта. Исходя из критериев успешности уникальной (проектной) задачи, формируются ключевые показатели результативности (КПР или KPI). Ниже приведен традиционный перечень KPI в порядке снижения их применимости:

• чистая прибыль от проекта;
• прибыль от срока определенной продолжительности коммерческой эксплуатации объекта;
• сумма отклонения от планового бюджета (попадание в бюджет);
• отклонение по времени от срока завершения проектной задачи ее исполнением (попадание в сроки);
• размер просроченной дебиторской задолженности покупателей продукции проекта;
• объем продаж новой продукции в тестовый период в стоимостных единицах;
• объем продаж новой продукции в период вывода на проектную мощность;
• объем продаж в количественных единицах;
• широта применения новой технологии, продаж новой продукции;
• маржинальный доход от проекта;
• доля стопроцентно выполненных подзадач исполнителями;
• число отрицательных оценок пользователей результатов проекта по отчету заданного формата;
• KPI, напрямую связанный с формулировкой проектной задачи, в прямой связи с критериями ее успешности.

Примерами последнего KPI могут быть показатели, взятые напрямую из количественных параметров не только задачи верхнего уровня, но и декомпозированных подзадач. Например, снижение времени ожидания, снижение количества жалоб, уменьшение оттока клиентов, привлечение числа новых покупателей и т.п. Здесь весьма благодатно могут быть применены практически все средства BSC (системы сбалансированных показателей).

В данной статье нами была рассмотрена центральная фигура проектного управления – project manager. Многообразие направлений проектной деятельности, тип организации компании диктуют совершенно разные подходы к таким управленческим элементам, как функции, должностные обязанности, профессиональный профиль PM. В первую очередь, все это необходимо куратору проекта и сотруднику службы персонала. Проект-менеджеру это также важно. А еще более важным для него является, какие ему приданы ресурсы, предоставлены полномочия и выставлены показатели. Таков полный комплекс организационно-мотивационных средств в применении к ключу успеха в проекте.

На плечи project manager ложится ответственность за реализацию задач, достижение целей, удовлетворение запросов клиента. Для этого ему необходимо выполнять следующие функции:

• генерация идей;
• реализация задач;
• выбор способов коммуникаций;
• поиск решений вновь возникших проблем;
• анализ деятельности сотрудников;
• обеспечение команды необходимыми ресурсами;
• контроль за соблюдением требований клиента;
• налаживание дисциплины.

Для реализации крупных сделок часть задач руководитель может делегировать администратору. Потребность в этом специалисте возникает при долговременном участии команды, когда срок выполнения не ограничен. Команда подбирается на длительное время, в процессе работы допускается замена специалистов.

В должностные обязанности руководителя проекта входят:

2.1. Определение устав, целей, задач и результатов будущего проекта.

2.2. Анализ и составление плана по подготовке и внедрению будущего проекта, определение контрольных точек:

• состав работ, необходимый для проработки и внедрения проекта;

• документация зависимости между работами;

• продолжительность работ, и требуемые трудозатраты;

• количество времени необходимое для реализации проекта.

2.3. Анализирует и прогнозирует количество, а так же оценивает стоимость ресурсов, необходимых для выполнения проекта.

2.4. Анализирует и прогнозирует стоимость и возможный бюджет проекта.

2.5. Подбирает под проект команду:

• определяет профессиональные навыки, требуемые для команды проекта;

• назначает ответственные лица, среди тех, которые будут участвовать в процессах разработки, тестирования и внедрения проекта;

• определяет порядок взаимосвязей между участниками команды проекта;

• продумывает систему и схему мотивации участников команды проекта.

2.6. Организация своевременного собрания полной команды проекта.

2.7. Участие в разработке и доработках детального бизнес-плана проекта.

2.8. Контроль над подготовкой необходимой документации для проекта:

• своевременные сбор, накопление, распространение, хранение и последующее использование информации и данных по проекту.

• координация и предоставление необходимой информации в обусловленные сроки любому из участников команды проекта.

2.9. Контроль над мероприятиями по проработке, тестированию, внедрению проекта, а так же при необходимости корректировка данных процессов:

• соблюдение установленных сроков процессов проработки, тестирования и внедрения;

• контроль над предполагаемыми изменениями бюджета проекта;

• анализ отклонений от поставленного плана, корректировки в план и согласование его со всеми участниками проекта;

• анализ возможного влияния отклонений на выполненных этапах работ на процесс реализации проекта в дальнейшем и целом.

2.10. Разрабатывает, утверждает и ведет контроль над бюджетами проектов.

Плюсы и минусы назначения «чужого» руководителя проекта

Можно выделить следующие достоинства.

• Во-первых, наличие «незамыленного», свежего и комплексного взгляда на предлагаемый проект и данный бизнес.
• Во-вторых, сотрудник со стороны не имеет никаких отношений с будущей командой. Поэтому у него есть возможность занять руководящие позиции.

• В-третьих, существует выбор среди профессионалов именно в области менеджмента. В настоящее время рынок труда может предложить огромное количество специалистов в необходимой области, имеющих соответствующее образование и опыт работы.
• В-четвертых, такой руководитель сможет привлечь новые связи и определенные возможности.

Недостатки назначения менеджера по проектам из «чужих».

• Во-первых, приглашенный со стороны не всегда знает бизнес и понимают его специфику.
• Во-вторых, сотрудник не знает коллектив, систему отношений и способы влияния на него. Руководителю понадобится дополнительное время для того, чтобы освоиться и зарекомендовать себя. Более того, как правило, он будет стремиться привести в команду «своих» людей и привлечь имеющиеся связи.

Профессиональный менеджер уникальной задачи

Руководитель проекта (менеджер проекта, project manager, PM) – лицо, наделенное ответственностью и правами по руководству работами в рамках проектной задачи. Делегирование PM соответствующих полномочий производят инвестор или заказчик на основе контракта, существенные условия которого и KPI согласовываются еще на стадии разработки устава проекта. Менеджер прилагает усилия для создания благоприятных условий выполнения задач проекта в согласованный срок и без превышения бюджета. Чтобы проект стал успешен, руководитель проектов обеспечивает:

• видение проекта как объекта управления, понимание его особенностей;
• анализ, учет интересов и управление отношениями со стейкхолдерами проекта;
• снижение неопределенности уникальной задачи за счет процедуры планирования;
• ресурсную базу проектных мероприятий;
• защиту проектных решений и отчетность перед куратором и заказчиком;
• привлечение проектных групп и отдельных исполнителей к выполнению работ;
• контроль за ходом выполнения работ;
• анализ проектных событий на предмет своевременности, качества, отклонений;
• составление прогнозов и коррекцию планов;
• завершение проекта и архивирование документации.

По существу, представленный выше список и есть основные функции РМ. Формально должностные обязанности менеджера начинаются с издания приказа об открытии проекта. Фактически его работа начинается уже задолго до выпуска документа. Действия РМ связаны, в первую очередь, с куратором, который и вовлекает будущего проектного руководителя в процесс инициации и запуска проекта. Куратор всегда заинтересован при наименьших усилиях получить лучший результат. Поэтому ему нужен разумный и результативный руководитель проекта.

Особенности составления ДИ

Приведенный выше образец инструкции подойдёт для руководителей проекта в любой сфере.

Должностная инструкция может корректироваться с учётом специфики сферы деятельности конкретной организации. По желанию работодателя в неё могут быть добавлены или исключены некоторые пункты.

В бланке должностной инструкции обязательно указываются:

• персональные данные работника;
• название организации;
• образование и название ВУЗа;
• опыт работы;
• персональные данные и должность лиц, замещающих руководителя проекта на время его отсутствия;
• название проекта, за который отвечает руководитель.

Необходимо определиться с целями и задачами проекта. От этого зависит специфика составления должностной инструкции.

1. Запрашивать и получать необходимую информацию, касающуюся трудовой функции, от других работников и других структурных подразделений университета
2. Запрашивать и получать материалы и документы, относящиеся к своей деятельности.
3. Знакомиться с проектами решений руководства университета, касающихся выполнения должностных обязанностей.
4. Право на условия на рабочем месте, необходимые для качественного и своевременного выполнения должностных обязанностей.
5. Вносить на рассмотрение руководства университета предложения по улучшению организации своей работы, работы своего подразделения и университета.
6. Получать полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда, техники безопасности и противопожарной безопасности.
7. Требовать от администрации университета выполнения норм и правил по охране труда, технике безопасности и противопожарной безопасности.
8. Требовать от ректора университета и иных руководителей оказания содействия в исполнении должностных обязанностей и прав, предусмотренных настоящей должностной инструкцией.

Прямые обязанности руководителя проекта

Задачи и действия, которые выполняются сотрудником лично, либо выполнение которых контролируется им, сгруппированные по фазам проекта.

Управление интеграцией

• Концепция
  • Определение (уточнение):
    • целей и результатов проекта,
    • требований и задач заинтересованных лиц,
    • ограничений и критериев успеха проекта

• Разработка
  • Планирование стратегии реализации проекта
  • Разработка плана управления проектом
  • Анализ плана проекта по интеграции целей, задач, результатов, рисков, ресурсов проекта и их согласования с интегрируемыми параметрами программы (для проектов, входящих в программы).
• Реализация
  • Руководство и управление исполнением проекта
  • Мониторинг и управление работами проекта
  • Анализ и руководство управления изменениями в интеграции
  • Организация взаимодействия для решения проблем, связанных с управлением проектом
• Завершение
  • Организация работ по завершению проекта или фазы
  • Подготовка финального отчета

Управление изменениями

• Концепция
  • Определение принципов управления изменениями
• Разработка
  • Планирование методов реагирования на изменения
• Реализация
  • Сбор запросов и предложений на внесение изменений;
  • Определение влияния предлагаемых изменений на результаты проекта
  • Организация рассмотрения и принятия решений по изменениям;
  • Применение утвержденных изменений – корректировка плановых документов
  • Контроль применения утвержденных изменений
  • Актуализация реестра изменений
  • Оценка результатов изменений
  • Документирование извлеченных уроков
• Завершение
  • Документирование извлеченных уроков

Полномочия руководителя проекта:

Работник, занимающий данную должность, наделяется следующими полномочиями:

• Осуществлять оперативное управление проектом и требовать от участников команды проекта своевременного и качественного выполнения возложенных на них обязанностей,
• Принимать решения о найме или увольнении сотрудников для выполнения функций проектных ролей,
• Осуществлять контроль и согласование соответствующих изменений по проекту в рамках, определенных для данной должности,
• Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.
• Привлекать необходимых специалистов Компании и членов команды проекта к экспертизе и согласованию принимаемых по проекту решений;
• Назначать и проводить совещания для рассмотрения хода реализации проекта,
• Требовать у всех участников проекта (в т.ч. у подрядных организаций) информацию, имеющую отношение к реализации проекта;
• Принимать решение о наложении взысканий или премировании участников команды управления проектом;
• Эскалировать решение проблемных вопросов на уровень Управляющего Комитета

Похожие записи:

• Увольнение за аморальный проступок
• Новые правила снятия авто с учета для утилизации в 2023 году
• Оформление наследства на землю через суд